知识管理第二波景洪

知识管理第二波

知识管理第二波 2011年12月10日 来源： 　　在知识经济似乎即将成为现实的今天，很多企业和机构都热衷于研究和实践“知识管理”。我所接触到的一些企业，都很关注“知识管理”，一些企业已经在实施或使用知识管理系统，有些则将其提上议事日程。与此同时，提供知识管理产品和服务的机构也四面出击，一派歌舞升平的繁荣景象。

然而，繁荣与泡沫可能就在一线之间。在这种繁荣下，看得多了，想得多了，不禁令我对知识管理产生了些许迷思。虽然很多人都曾经写过这个题目，但我仍然想“炒炒冷饭”，因为这些问题确实值得所有关注知识管理的人一再玩味。 　　 　　什么是知识？

知识与信息可否混用？

今年以来应邀参加了两场由业内知名机构主办的知识管理研讨会，听了各位专家和样板企业代表的发言，使我越来越深地体会到Jim Botkin曾说过的一句话：“很多所谓的知识管理系统，其实不过是穿着伪装的信息技术项目而已”。虽然大家都在热烈地谈论着同一个词汇—“知识管理”，但好像对于何谓“知识”，还存在着很大差异。有些人把知识等同于数据、信息、甚至文档，有些人甚至大讲特讲办公自动化……那么，到底什么是知识？知识与信息能否混用？

虽然很多人都意识到，知识与信息有着显著差异，但许多人会将两者混为一谈。按照我的认识，信息（information）是“具有关联性和目的性的数据”（彼得·德鲁克），是编制好的数据，是一定环境之下的数据。例如一个完整的句子、一张地图以及一篇文章，它们都是不同数据的集成和按照一定规则的组合，其本身是有价值的。我们以多种不同的方式对数据附加价值后，可以把数据转化为信息。信息必须反映出数据的准确性，应及时地发送和允许方便地访问，以及适用于用户解决问题的需要。

知识（knowledge）是结构化的经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合，是有一定环境的信息，加上对于怎样运用它的理解。它为评估和吸纳新的经验和信息提供了一种构架。知识产生并运用于知识工作者的大脑中。在组织机构里，知识不仅仅存在于文件或文件库中，也大量存在于员工的头脑里，并根植于组织机构的日常工作、程序、惯例和规范之中。

正如《第五项修炼》一书的作者彼得·圣吉所说，我们可将知识看作产生有效行动所需的能力，而信息则是可以帮助我们产生有效行动的资料。因此，二者存在明显差异，但我们常会忽略两者之间的差异，结果使得“知识管理”只是代表不同人的许多不同的观点而已。 　　 　　知识能够被管理吗？

所谓“知识管理”，顾名思义，就是试图对知识的产生、获取、传播、使用进行管理和控制，以产生组织想要的结果。

这个看似平常的定义下却隐藏着我们思维模式中根深蒂固的假设：我们愿意把知识当成一种有形的东西，它可以被某种形式管理和控制。这是典型的机械式世界观的反映。但不幸的是，知识并非如此。从根本上讲，知识是不可被管理的。

其实，以上论断并不是我独创的，全球知识管理大师野中郁次郎很早就说过这句话。

按照我的理解，宣称“知识不可被管理”的理由主要包括如下两方面：

首先，知识隐藏于一个复杂系统（人）的脑海中以及人际之间的互动中，多重复杂性（个人、团队、组织、网络等多个层次）的相互作用以及系统所特有的“突现”（emergence）特性，使得知识不能被一种线性模式所管理。

其次，如果我们把知识定义为付诸行动的能力，那么，知识只能被习得，而不能被传授。从这种意义上讲，就不存在孤立的可以被“管理”的知识。正如彼得·圣吉所说：知识极少透过正式的报告及数据库扩散，“同样的，那又是信息，而非知识”，圣吉斩钉截铁地说。因此，“知识管理”这个朗朗上口的流行用语存在着巨大的危机。

在实际行动中，知识也在很大程度上被当作一种内容、资产来处理，很少被当作过程来处理—请注意，这里的“过程”指的是知识产生和传播的复杂过程，而不是企业内部各种作业流程。我相信，知识管理可以被视为一种赋予并加强“新的学习”产生及扩散的方法。通过研究人类的认知，我们发觉知识之所以产生，是当某个人学到如何把事情做得更好，然后当这个人能与其它人分享所学，知识就开始扩散，第二个人再进一步改进所学。因此，知识最主要的本质是，它藉由人与人之间的互动而产生并传播—Etienne Wenger称之为“实践社团”（community of practice）。 　　 　　管理是锦上添花，还是雪中送炭？

最近在知识管理领域，比较“扎眼”的一件事是中国知识管理的“急先锋”—中国惠普公司的知识管理项目遇到波折。与中国惠普知识管理项目相连的原惠普中国CKO高建华先生也成为公众瞩目的焦点。记得曾经看到高先生在接受记者采访时说过这样一

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